Mejora tu empresa / Fusiones entre pymes: consejos para no arruinarse en el camino

La concentración sectorial es una de las mejores fórmulas para crear compañías más sólidas y competitivas, pero también es un proceso peligroso y una vía rápida para colgar el cartel de ‘cerrado por cese de negocio’.

Según todos los manuales del management, lo peor que se puede hacer cuando se desata una tormenta financiera es esperar a que amaine el temporal sin hacer nada. En estos casos, el naufragio está casi asegurado. Ya sea por seguir los consejos de gurús como Michael Porter o, simplemente, por intuición y experiencia, los empresarios de raza saben que la estrategia de una compañía es algo vivo que hay que adaptar a las circunstancias de cada momento.

Tradicionalmente, los propietarios de pequeñas y medianas empresas siempre han sido reacios a las fusiones o a la venta de un negocio al que han dedicado toda su vida. Sin embargo, la crisis obliga no sólo a ser más imaginativos, sino también a hacer pequeños sacrificios para salvar compañías que, pese a ser viables, no tienen capacidad financiera suficiente para afrontar los retrasos en los pagos de los clientes o, simplemente, necesitan abordar nuevos mercados por la contracción que se vive en las plazas locales.

“Antes, las fusiones estaban vinculadas al crecimiento, pero ahora son una forma de afrontar la crisis por la caída del mercado”, ya que son una forma “rápida de mejorar la productividad y de absorber gastos fijos”, explica Ignacio Mur, profesor de Política de Empresa de Esade.

Aunque las fusiones pueden ser una gran oportunidad, los expertos advierten de que también conllevan un alto riesgo que, en muchos casos, puede suponer el fin de negocios hasta ahora muy rentables. Una integración nunca es fácil para una gran empresa, y mucho menos para una pyme, donde la cultura corporativa y el paternalismo empresarial están más presente que en las grandes multinacionales.
“Las fusiones son largas y costosas”, apunta Francisco López Lubián, profesor de Finanzas de IE Business School y autor de Fusiones y adquisiciones en la práctica. Por eso, recomienda que antes de plantearse este tipo de operaciones, las dos pymes opten por otras alternativas de colaboración, como externalizar sus plataformas de compra.

Tanto López como Mur coinciden a la hora de señalar lo utópico de fusiones entre iguales, y más en situaciones de crisis. “Hay que pagar un precio”, asegura el profesor de Esade, y, generalmente, el peaje consiste en que una de las partes tiene que ceder al poder. Aun así, siempre quedan casos en el que las compañías con una jerarquía bicéfala terminan triunfando, como fue el caso de Google.

El experto de IE Business School asegura que, antes de empezar a hablar del reparto de poder, hay que plantearse el verdadero motivo que justifica una fusión, ya que éstas “siempre tienen que ser rentables y, sobre todo, viables”. En su opinión, una situación de quiebra no es un argumento para iniciar uno de estos procesos, ya que, “si dos empresas no son viables, difícilmente lo van a ser juntas”.

Valoración

Pero si hay motivos a favor de una integración, el primer paso es valorar bien ambas compañías. Al tratarse de pymes, el sistema habitual de múltiplos no sirve, como tampoco es conveniente utilizar el valor contable. Eduardo Navarro, presidente de la consultora Improven, explica que “la valoración de empresas en situaciones de crisis se aleja bastante de sistemas generalmente empleados, ya que éstos se basan en los resultados actuales o en las proyecciones de flujos de caja”. Sin embargo, asegura este experto, en tiempos de turbulencias económicas, “ambos parámetros son bastante inciertos y llevan a valoraciones inexactas y, en muchos casos, injustas”.

Navarro asegura que hay que tener en cuenta desde los resultados, hasta la deuda, el valor de la marca o los equipos humanos. Ignacio Mur asegura que, incluso, es necesario prever muy bien los recursos que se necesitarán en el caso de adquirir una compañía con dificultades. Tomarse tiempo para analizar cuentas y balances y, sobre todo, contratar un experto independiente para realizar y valorar un business plan es clave.

La banca

Navarro insiste en la importancia de involucrar en el diseño del nuevo grupo a la banca acreedora como si fuera “un tercer socio”. Francisco López añade que negociar con las entidades financieras antes de la fusión es esencial para el éxito, ya que está en sus manos aportar los recursos que se necesitan para completar el proceso, ya sea desde el punto de vista de una ampliación de capital o de la estructura de la deuda de la compañía resultante.

Establecer un precio y fusionar legalmente dos compañías no es más que el principio de una integración que, de media, puede alargarse entre uno y dos años. Todavía queda mucho trabajo por hacer, desde reestructurar la plantilla, informar a clientes y proveedores de los cambios e incluso preparar el traslado a una sede unificada. El profesor de IEBusiness School insiste en la importancia de crear un equipo de seguimiento y el de Esade asegura que, antes incluso de plantearse una fusión, hay que valorar si se cuenta con la persona ideal para liderar este tipo de proyectos, que tiene que ser un “profesional muy polivalente”, con dotes de negociación, con conocimiento en finanzas y en gestión de personas, además de experiencia en el sector.

Los riesgos de una fusión están sobre la mesa, pero Mur asegura que, en tiempos de crisis, se está produciendo una importante concentración empresarial en todos los sectores, y sólo “quienes sepan hacerlo bien serán los que salgan fortalecidos”.

Los mayores riesgos para dar al traste con una integración

• Libros contables. Uno de los mayores riesgos es valorar una empresa según los libros contables, ya que estos no tienen en cuenta las posibilidades futuras de la empresa, ni la marca y no siempre reflejan la verdadera situación financiera.
• Cuestión de egos. En una fusión, siempre hay comprador y comprado, incluso en aquellas operaciones que inicialmente es entre iguales. En las compañías bicéfalas terminan surgiendo luchas de poder que paralizan la empresa.
• Uno más uno, no son dos. Las fusiones tienen que ser rentables y viables, y no son una salida a la quiebra. Al sumar dos empresas, ni las ventas ni los clientes se multiplican por dos. Hay que hacer números para saber si realmente hay sinergias.

Guía práctica

1. Motivo. Una crisis no es una razón para fusionarse, sino un escenario a tener en cuenta. Las integraciones sólo tienen sentido si forman parte de una estrategia.

2. Socio. Encontrar un empresario dispuesto a vender no siempre es fácil. Compañías viables, pero con problemas de sucesión son casi siempre una apuesta segura.

3. 'Business plan'. Para evitar problemas de confianza, es aconsejable contar con asesoramiento independiente en la elaboración y evaluación del plan de negocio.

4. 'Due diligence'. Es necesario asegurarse en el proceso de análisis de la otra compañía de que no existen lagunas financieras ni deudas ocultas. El papel lo aguanta todo...

5. Valoración. A la hora de valorar una empresa, hay que tener en cuenta desde los flujos de caja presentes y futuros, hasta el potencial de los intangibles, como la marca.

6. Poder. En función de la valoración, se reparte el capital social de la nueva compañía y se establece una línea jerárquica clara, evitando las presidencias compartidas.

7. Gestores. Las fusiones entre iguales no existen, pero eso no significa que el accionista minoritario tenga que salir del grupo si es un buen gestor.

8. Cláusula de salida. A la hora de plantear la integración, hay que diseñar un protocolo para facilitar la salida de los accionistas por si fracasa la unión empresarial.

9. Comunicación. Para evitar rumores, hay que informar con frecuencia a la plantilla, proveedores y clientes de los pasos que se están dando en cada momento.

10. Rapidez. Para evitar periodos de inactividad, hay que tomar decisiones sin titubear, incluyendo medidas tan impopulares como recortes de plantilla.

Fuente: www.expansion.com